En una reciente visita a los Estados Unidos, Daniel Lippuner, CEO del Grupo Saurer, basado en
Suiza, aprovechó la oportunidad para compartir la nueva visión y estructura de Saurer con los
editores de nuestra revista hermana Textile World. La venta el 1 de julio del negocio de Fibras
Naturales y Componentes Textiles del Grupo Oerlikon al inversionista chino Grupo Jinsheng sirvió
para la creación de un nuevo Grupo Saurer, marcando el regreso de una marca bien respectada que
cayó bajo el radar después de que Oerlikon adquiriera el Grupo Saurer original en el 2006.
Como lo explicó Lippuner: “Saurer nunca se perdió; las memorias son muy largas. Para la marca
Saurer, era una puerta abierta, de modo que no tuvimos que empujar muy duro. La gente reconoce a la
marca – no tuvimos que introducirla como nueva”.
“Somos una compañía europea con ADN europeo, pero con una huella o presencia mundial – y
ahora, con un inversionista chino en lugar de uno ruso”, dijo Lippuner, refiriéndose al hecho de
que el inversionista más grande del Grupo Oerlikon es el multimillonario industrialista ruso Viktor
Vekselberg.
El nombramiento de Lippuner como CEO de Saurer está de acuerdo con la determinación de la
compañía de asegurar la continuidad de los anteriores negocios de Oerlikon. Antes, Lippuner se
desempeñó como director administrativo de Oerlikon Textile Components, y antes de eso, como
controlador corporativo del Grupo Oerlikon.
Estructura descentralizada
La nueva estructura corporativa es extremadamente plana y descentralizada – un mayor cambio
en comparación con la organización Oerlikon. Heinrich Fischer, anterior CEO de Saurer, es
presidente de la nueva Junta de Directores, que está compuesta por cuatro miembros europeos y tres
miembros chinos – incluyendo a Pan Xueping, el mayor inversionista y fundador del Grupo Jinsheng; y
a Ye Guan, presidente del Sector de Maquinaria del Grupo Jinsheng.
Lippuner explicó que hay una pequeña capa corporativa de alrededor de 10 personas, en su
mayoría en finanzas, y todo lo demás es empujado hacia las unidades de negocios. “Yo creo en
pequeñas unidades que sean muy fuertes y que puedan tomar decisiones cerca del cliente e
implementarlas de manera rápida. Eso era muy diferente en la organización Oerlikon – una enorme
jerarquía con varias capas administrativas que lleva a procesos muy largos de toma de decisiones y
a una baja velocidad para implementar dichas decisiones. Nosotros queremos ser diferentes, ya que
tenemos cinco unidades de negocios: Hilatura, la mayor; Retorcido; Bordado; Pre-Hilatura; y
Componentes”.
Dentro de estas unidades están las marcas, las cuales serán promovidas por Saurer. La unidad
de negocios de Hilatura incluye maquinaria de hilatura por anillos bajo la marca Zinser, y la
hilatura a rotores open-end y bobinado bajo la marca Schlafhorst.
La unidad de Retorcido ofrece maquinaria para la torsión de fibras bajo la marca Volkmann;
para la torsión de hilados para alfombras y de fibra de vidrio bajo la marca Volkmann, y para
cordones para llantas bajo la marca Allma.
La sección de Bordado comprende a Saurer Embroidery – que fue la base de la compañía cuando
se fundó en 1853.
El negocio de Pre-Hilatura incluye a Saurer Jinsheng como fabricante de maquinaria de cardado
y para el salón de soplado para el mercados chino.
Saurer Components incluye a Accotex y Texparts en el área de fibras cortadas; Daytex,
Fibrevision, Heberlein y Temco en el área de filamentos; y un área no relacionada con textiles en
que Saurer sacará ventaja de las varias capacidades de manufactura de las marcas. Un ejemplo de
esto es un implante dental hecho de cerámica que se procesa en máquinas de toberas de aire
Heberlein.
“Pero, de nuevo”, explicó Lippuner, “estas marcas son descentralizadas, y tienen sus propios
locales de manufactura y de investigación y desarrollo. Si usted consolida, se pierde todo eso. En
Europa, a diferencia de Estados Unidos, las personas no se mudan. Si usted quiere mover empleados
40 millas más abajo, ellos prefieren cambiar de trabajo. Si usted no tiene a la gente para innovar
los productos, usted está perdido; y en Europa ya no es tan fácil encontrar gente joven que se una
a la industria debido a que no somos la industria más atractiva para los graduados universitarios”.
Lippuner continuó: “Tenemos una presencia mundial y mantendremos los centros de competencia,
que aparean la investigación y el desarrollo con los centros de manufactura. Toda la investigación
y desarrollo es en Europa – y esto continuará siendo así. Alguna manufactura será realizada en Asia
– en India, Singapur y China. Haremos más inversiones en investigación y desarrollo. Sin eso, no
podemos producir innovaciones. Sin eso, perderíamos la entera razón para nuestra existencia –
debemos estar uno o dos pasos adelante de nuestros competidores”.
Daniel Lippuner, CEO del Grupo Saurer
Enfoque en clientes e innovación
“Si usted tiene empleados altamente satisfechos y con motivación, usted generalmente tiene
también clientes altamente satisfechos, debido a que los empleados harán todo lo necesario para
hacer feliz al cliente. Y si usted tiene clientes muy satisfechos, por lo general se tiene una
rentabilidad por encima de lo promedio”, señaló Lippuner.
“De manera que en vez de manejar ganancias hay que manejar a sus empleados y a sus clientes.
Nos enfocamos fuertemente en la satisfacción del cliente, de modo que hacemos extensas encuestas
para preguntas a nuestros clientes sobre su satisfacción con las entregas y servicios. Nosotros
medimos nuestro rendimiento en los servicios – tiempo de ciclo de reparación, de ciclo de quejas,
medidas de calidad. Nos enfocamos fuertemente en esto debido al modelo que describí anteriormente”.
“Tenemos algunas áreas en que todavía tenemos tareas que realizar porque no estamos en el
nivel deseado. Estamos trabajando fuerte para solucionar esto; para ser reconocidos como un
proveedor de maquinaria que los clientes puedan confiar; para estar seguros de que la calidad es
correcta, así como el servicio post-venta, y otras cosas”, añadió Lippuner.
“La innovación es la clave para el éxito. Vamos a hacer más inversiones en capacidades de
innovación y en capacidades en Europa”, continuó Lippuner. “Durante el tiempo de Oerlikon, la
función de investigación y desarrollo fue reducida un poco, y tenemos que revertir esto y contratar
personal con el fin de producir más innovación en un tiempo más corto – para servir a las
cambiantes necesidades de nuestro mercado. Nos enfocaremos realmente en nuestras personas,
escuchándolas, lo que siempre no ha sido el caso en el pasado reciente, y trataremos de promover
personas en nuestro medio más bien que traer gente de afuera. Nuestro lema es ‘Vivimos Textiles’, y
esto es exactamente porque nuestra gente ha estado en esta industria durante mucho tiempo – muchas
veces, la mitad de sus vidas en textiles”.
Heinrich Fischer, Presidente de la Junta de Directores de la firma, con una nueva organización
administrativa
Jinsheng
Cuando se le preguntó acerca de más información relacionada con los inversionistas de Saurer,
Lippuner respondió: “El Grupo Jinsheng es una compañía joven fundada en el 2000 por el señor Pan
Xueping, quien proviene de una compañía fabricante de maquinaria textil y comenzó una compañía de
hilatura que en la actualidad tiene 420.000 husos de anillos trabajando en China. En el 2009,
realizó inversiones en EMAG – una compañía alemana que fabrica maquinaria de control numérico
computarizado (CNC). También hizo inversiones en propiedad raíz y en la industria farmacéutica. El
Grupo Jinsheng tuvo ventas de alrededor de $1.200 millones de dólares, sin contar a Saurer. Ahora
que Jinsheng es propietaria de Saurer, que será manejada a través de la Junta, el señor Pan quiere
mantener intacto el ADN europeo – la administración diaria será dejada al equipo de manejo europeo.
Y el señor Pan quiere mantener al máximo los niveles de habilidad y experiencia”.
Mercado global
En relación al mercado de hilatura global, Lippuner proveyó una perspectiva: “El 50% de la
base instalada está en China. En la hilatura por anillos, hay instalados en el mundo 220 millones
de husos – 110 millones en China, 45 millones en India, 8 a 12 millones en países medianos como
Paquistán, Bangladesh, Indonesia, y en Asia central. Turquía tiene 5 millones de husos, Estados
Unidos 2 millones – en Estados Unidos hay un gran mercado para open-end. Brasil tiene menos, porque
también es un mercado para open-end. Debido al denim, pero también por otras razones, más hilo
elaborado en anillos se usa en denim para jeans de alta calidad”.
Mirando más de cerca al mercado chino, Lippuner continuó diciendo: “El gobierno chino fija un
precio mínimo para el algodón que es de alrededor de un 30% más elevado que los precios mundiales
para el algodón, con el fin de apoyar a los cultivadores de algodón en China. Esto les da a ellos
un estándar de vida más elevado, pero perjudica a la industria de hilatura china, ya que crea un
cambio tectónico, y parte de este mercado se va a otros países. India está exportando mucho hilo de
algodón a China. Algodón de Paquistán, Indonesia e incluso de Estados Unidos llega a la China. ¿Es
esto sostenible? A corto plazo, probablemente no: los hilanderos chinos están sufriendo tanto que
lo más probable es que el gobierno reducirá este alto precio artificial. A mediano plazo, sin
embargo, en el plan de cinco años de China, la industria quiere ir al sector de industrias con más
alto valor agregado. Ellos consideran a los hilos por anillos más bien como algo de baja escala, y
están alentando a los hilanderos a mejorar la maquinaria – lo que es definitivamente necesario – o
que vayan a otros lugares diferentes a las regiones costeras, en donde hay ahora escasez de mano de
obra. De tal manera que usted va ya sea a Xinjiang (en el norte de China), o va al extranjero,
principalmente a Vietnam”.
Lippuner señaló que muchos hilanderos chinos escogen mejorar su maquinaria. “Esto es bueno
para nosotros porque el mejoramiento significa que ellos quieren automatización”, dijo Lippuner.
“Nosotros hemos conocido sobre automatización desde la década de los 1980, cuando se automatizó la
maquinaria en Estados Unidos y en Europa. En China, los competidores locales no saben de
automatización, y ellos luchan por adaptar el sistema, porque en este caso, no pueden solo copiar.
Tienen que entender un poco más acerca del proceso que solo ver a un dibujo y luego hacer lo
mismo”.
Lippuner continuó: “La idea es que los hilanderos pueden tener la misma o más producción con
menos personal, de modo que más gente queda disponible para hacer trabajos o tareas en industrias
de valor agregado. En India, esto es lo mismo, pero no debido a escasez de mano de obra – alrededor
del 85% de los husos instalados recientemente son de mudada automática, con eslabones entre la
hiladora de anillos y la bobinadora, aunque los costos laborales son extremadamente bajos”.
Lippuner señaló que los trabajadores hindúes de la actualidad tienen más selecciones de trabajo y
pueden escoger, por ejemplo, trabajar en una planta automatizada más bien que en una planta de
hilatura.
Expansiones de capacidad
Cuando se le preguntó acerca de la capacidad de hilatura global, y el potencial para el
crecimiento y las inversiones, Lippuner respondió: “Hay nueva capacidad que se está instalando en
otros países asiáticos debido a que la capacidad china no está siendo completamente utilizada y la
producción se ha trasladado a estos otros países. Y en la India, alrededor del 30% del hilo
producido es exportado a China, de modo que los hindúes están aumentando su capacidad. Los chinos
quieren ir por el camino de productos de más valor agregado, y el gobierno chino prefiere
inversiones en fibras manufacturadas, no en fibras naturales. En India, pasa lo opuesto: el
gobierno hindú está fuertemente enfocado en las fibras naturales debido a que el 15% de la
población vive, en alguna forma, de fibras naturales”.
“En Estados Unidos están pasando dos cosas”, continuó diciendo Lippuner. “Primero que todo,
los costos laborales (a nivel mundial) están pasando a través del techo de sus respectivos niveles,
de modo que no es tan barato ya tener una hilandería en China o en Indonesia si se cuenta con mano
de obra, y en China, la mayoría de la base instalada es manual, de modo que la producción es
significativamente más baja que en las economías más avanzadas. Así, si se mira al costo laboral
por unidad, la brecha entre China y Estados Unidos ya no es tan grande”.
“La otra cuestión es energía”, dijo Lippuner. “Los costos de energía en Estados Unidos
figuran entre los más bajos del mundo. En todas otras partes está en aumento – también en Estados
Unidos, pero desde una base mucho más baja. De modo que ahora vemos algunos proyectos en Estados
Unidos que nadie hubiera pensado hace dos o tres años. No es muy grande todavía, pero, ¿Quién sabe?
Las cosas podrían ser aún mayores. También hay que tener en cuenta el excelente acuerdo con los
países de Centro América (CAFTA-DR), que es muy bueno para la industria de hilatura local”.
Saurer y el mercado de Estados Unidos
“Aquí en Estados Unidos, estamos en una buena posición”, dijo Lippuner. “Tenemos una
localización excelente con nuestra oficina en Charlotte, y en Estados Unidos tenemos uno de los más
altos niveles de satisfacción del cliente. Nuestro personal aquí tiene una estrecha relación con
sus clientes, y hacen lo que sea necesario por sus clientes, y estamos muy complacidos por esto.
Esta es una de las maneras en que mantenemos nuestra participación en el mercado, no solo
proveyendo la mejor maquinaria para este mercado, que siempre lo hemos hecho, pero también
prestando un servicio excelente”.
Cuando le preguntamos acerca de su reciente visita a plantas fabricantes de revestimientos
para pisos en el área de Dalton, Ga., Lippuner respondió: “Me gustó mucho, este es un conglomerado
típico de desarrollo. Ahora, hay dos o tres compañías gigantescas que básicamente sirven a todo el
mundo – sí, los Estados Unidos, pero Estados Unidos es más que el 50% del mercado mundial para
alfombras. Esto hace la vida más fácil para mí porque no tengo que viajar muy lejos y puedo visitar
tres o cuatro clientes en un día. Y aquí se tiene esta comunidad muy estrecha – todo el mundo habla
sobre la misma industria, todos se conocen unos a otros. Me gusta mucho estar en Estados Unidos –
atravesé el país dos veces cuando estaba joven”.
Conclusión
Saurer está implementando rápidamente su programa de descentralización de la estructura
corporativa, con su confianza en el liderazgo local y la toma de decisiones que le permitan
responder rápidamente a las necesidades de los clientes con soluciones innovativas.
Se espera que la nueva estructura y el continuo reconocimiento de sus marcas en sus mercados
respectivos servirá ahora bien a la compañía, cuando la misma se prepara para reclamar su posición
en el mercado mundial de maquinaria textil.
Septiembre-Octubre de 2013
