Este artículo está dirigido a aquellas firmas interesadas en introducir nuevas tecnologías o productos al mercado. En el artículo se describen sistemas y métodos de pensamiento sistemático utilizados para su consideración, para alcanzar caminos más suaves, más cortos periodos de fabricación, y procesos menos costosos y más sostenibles.
Primero que todo, una compañía debería tener la sabiduría de crear una unidad interna de “trabajos especiales”, que consiste a lo mínimo de un pequeño grupo enfocado en introducir tecnología en el mismo o en mercados adyacentes como el enfoque corriente de la organización.
Esta unidad debería consistir de individuos alejados de las actividades cotidianas, pero responsables del núcleo de la organización. Hay que comenzar tanto con una persona encargada de los negocios como con una persona técnica, agregando un técnico de laboratorio y/o un contratista de afuera como recurso, que pueda ayudar cuado sea necesario.
Hay que mantener el grupo pequeño y enfocado en un concepto, tecnología o producto específico que se debe lograr. No se debe desviar de este enfoque. Hay que permanecer razonablemente alineado con el núcleo existente o con un negocio adyacente de la compañía para desarrollar una tecnología de la siguiente generación. Se puede aplicar excepciones solo a empresas de gran tamaño y con grandes presupuestos.
El señor Gregor comparte su visión de negocios con los asistentes al reciente Foro a la Innovación Textile World.
Por encima de todo, debe haber un fondo económico adecuado y un apoyo sostenible a largo plazo de cualquier tarea con clara comunicación dentro de la compañía, porque de lo contrario los empleados y la junta de directores tendrán dudas de las metas a largo plazo y hacia dónde se está dirigiendo la empresa.
La falta de un fondo económico adecuado ha probado ser el golpe mortal de muchos desarrollos, no importa qué tan brillante sea la idea. Si se financia un desarrollo, hay que financiarlo adecuadamente. Esto se ha comprobado muchas veces; nunca financie de manera corta. Sin recursos para una financiación a largo plazo, las ideas “que no pueden fallar” no se convertirán en realidad.
Los productos exitosos raramente se realizan con fondos bajos o llegan al mercado en el tiempo corto pronosticado. De hecho, cuente con ello, de manera que vaya preparado con chequeos críticos de siga/pare a lo largo del camino. No es realista que un desarrollo se va a realizar siempre sin problemas. Localice el botón de parada, si es necesario.
Midiendo el éxito
Un mínimo de tres criterios se deben usar para juzgar si esa idea brillante tiene el potencial para ser aceptada en el mercado:
- ¿Será la tecnología diferente o disruptiva de manera significante en comparación con la competencia, o es un producto que tiene poca o ninguna ventaja real en comparación con los productos incumbentes?
- ¿Tiene usted una posición exclusiva significante, ya sea una patente, know-how, u otra ventaja competitiva?
- ¿Tiene el material o producto un valor distintivo, que los clientes prefieren comprar en comparación con los productos existentes?
Evitando trampas
Es fácil caer en la trampa cuando se llevan nuevas tecnologías al mercado. A continuación enumeramos algunas de las dificultades que se pueden encontrar en un ambiente de mercados competitivos, que a menudo son repetidas por comerciantes y compañías sin experiencia.
Exagerando el potencial del mercado: Muchas veces escuchamos que el mercado es “tal y tal” cuando en realidad no hay base para determinar si un nuevos producto competitivo últimamente se puede convertir en ventas. A menudo, los clientes ven poco beneficio en cambiar tecnología o no se ajusta a sus necesidades o aplicaciones específicas. La fantasía del vendedor y la realidad del comprador no están alineadas, de modo que se requiere un método estructurado y disciplinado. Ejemplos de esto pueden ser el carro marca Edsel o la imitación de cuero Corfam.
Traslapado de tecnologías y productos: Los materiales y productos corrientes siempre colocan un límite a los precios. A menudo, muchas nuevas tecnologías a menudo no ofrecen suficiente diferenciación en términos de rendimiento y son poco más que productos “yo también”. También hay competición de productos de la misma clase; alternativas perfectamente adecuadas que el cliente encuentra apropiadas o lo suficientemente buenas. Una de las razones la firma Proctor & Gamble está pensando en descontinuar su famoso jabón marca Ivory — a pocas personas les importa si “flota” o no.
Falla para obtener una posición exclusiva: Hay simplemente muchas tecnologías en competencia que limitan alcanzar una posición única en el mercado, haciendo más difícil para que los clientes se den cuenta de si obtienen una ventaja o si es mejor quedarse con lo que tienen ahora. El lanzamiento de una nueva tecnología debe incorporar una ventaja exclusiva y que haga sentido, que sobrepase a los productos competitivos e incumbentes.
Desarrollo comercial pobremente concebido: Las compañías a menudo fallan de entender completamente las necesidades del mercado o de los clientes y terminan cayendo por el agujero del conejo. Debe haber simplemente un alto nivel de atención para entender las diferencias entre las mejoras percibidas y las amenidades que es bueno tener. Se deben desarrollar prioridades sensibles y un plan de acción con los socios contribuyentes que deseen proveer respuestas constantes. Si no, hay que buscar oportunidades con aquellos que tengan el deseo de cooperar; de lo contrario, hay que seguir hacia adelante.
Siguiendo los programas de desarrollo de los clientes: Siguiendo los programas de investigación y desarrollo de los clientes es tal vez la mayor falla de muchas compañías y una falla que se repite una y otra vez. Una empresa puede hacer todo bien hecho, pero si su cliente no entiende completamente las necesidades de sus respectivos clientes, no se llega a nada. A menos que el cliente de una compañía tenga el deseo de unirse estrechamente en un programa de desarrollo conjunto con el cliente o marca final, quien últimamente tome la decisión final, ¿Para qué invertir? Después de gastar tiempo y dinero, ¿Qué tan a menudo se cancelan los desarrollos con poca o sin ninguna explicación satisfactoria?
Expectativas inapropiadas de cuándo se va a realizar una oportunidad: Una estimación errónea de cuándo se va a comercializar un desarrollo esperado y cuándo se convertirá en realidad, resulta en oportunidades y tiempo perdidos en alguna otra parte de la organización. Esta es otra área en dónde un planeador astuto pide a los clientes que le presente al cliente final o dueño de la marca para verificación y debida diligencia. El resultado final es: nunca persigue los desarrollos de manera ciega.
Buscando oportunidades
Los mercados tipo nicho se pueden convertir en mercados principales si se entiende completamente la entera cadena de suministro antes de realizar el desarrollo de una nueva tecnología. Hay que explorar los mercados que están a punto de emerger, no los que ya cuentan con suministro.
Así por ejemplo, considere las fibras de carbono de bajo costo para uso en automóviles para las nuevas regulaciones federales del 2025 de 54.5 millas por galón, o alternativas no tóxicas para tejidos de polivinilo flexibles recubiertos de cloruro. Hay un enorme mercado emergente para tejidos de estampado digital y uno que está implorando por nuevas ideas. El mercados de los medios de filtración está sobrepasando el producto bruto doméstico, y tiene varias necesidades que no se han satisfecho.
El punto en este caso es que la tecnología mejorada y el mercadeo inteligente crean oportunidades para aquellos que tienen una visión del futuro. Las oportunidades futuras no son acerca de reemplazar otro abastecedor con un producto de menor costo, sino la creación de nueva tecnología que satisfaga las necesidades que no se han satisfecho.
Moviéndose hacia delante
El llevar nueva tecnología al mercado no es para novatos. Esto requiere un buen sentido de juzgamiento y un pensamiento prudente, así como una financiación adecuada y una tolerancia para requerir más tiempo para llevar un producto al mercado que lo anticipado. A lo largo del camino, hay muchos obstáculos; no solo las trampas mentales cuando se piensa que una idea brillante es superior a cualquier otra en el mercado, causando potencialmente el gasto de recursos preciosos.
Hay que colocar al mejor personal en cargo y caminar lentamente, ajustando las relaciones tanto con los clientes directos y con propietarios de marcas quienes pueden proveer ideas valiosas y pueden especificar si un producto satisface los requerimientos específicos de las marcas.
Un cliente o dueño de marca serio se hace evidente si se pide y se recibe una orden de compra relativamente grande y no cancelable si usted tiene la habilidad de entregar tres lotes de muestras separados de de pre-producción que satisfacen las especificaciones a un precio mutuamente acordado. Mejor todavía, asegure un desarrollo conjunto conectado con el compartido de los costos y un equipo de desarrollo conjunto.
El llevar nueva tecnología al mercado exitosamente es más que todo acerca del manejo de los riesgos a lo largo del camino.
Edward C. Gregor es CEO conjunto de GL Capital LLC, y director administrativo de Edward C. Gregor & Associates LLC. Este artículo está basado en una disertación del señor Gregor durante el Foro a la Innovación Textile World.
Enero-Febrero de 2015
